Kooperationen zwischen Hochschule und Industrie, Technologietransfer, gemeinsame Projektanträge – diese Arten von Vorhaben haben einen gemeinsamen vorbereitenden Schritt: Man muss zuerst wissen, wer einem gegenübersitzt, was diese Person gemacht hat und in welche Richtung sie derzeit arbeitet. In der Praxis wird dieser Schritt oft am schludrigsten erledigt – kurz vor dem Meeting werden Namen gegoogelt, ein paar Links gespeichert, zwei Blicke auf die Kurzbiografie geworfen, und schon sitzt man am Verhandlungstisch. Nennt die Gegenseite ein Projekt, von dem man nie gehört hat, kann man nur nicken; Lücken im Lebenslauf erkennt man nicht und kann daher auch nicht danach fragen.
Dieser Artikel zeigt, wie man die Vorbereitung vor einem Meeting solide macht: Mit der Funktion „Talentprofil“ von MuchSci werden die öffentlich zugänglichen Teile zunächst in einem strukturierten Dossier zusammengeführt und aus „Ich weiß nicht, was die Gegenseite macht“ wird „eine Punkt-für-Punkt-Checkliste“. Vorab eine Klarstellung: Die hier besprochene Due Diligence betrifft ausschließlich öffentlich zugängliche Informationen; nicht-öffentliche Informationen aus der kommerziellen Due Diligence wie Finanzen, Recht oder Rechtsstreitigkeiten sind nicht Gegenstand, und dies stellt keine Anlage- oder Kooperationsempfehlung dar.
01 Vor dem Gespräch: vier Schritte der öffentlichen Recherche
▲ Abb. 1｜Von der Identifizierung der verantwortlichen Person bis zur Erstellung der zu bestätigenden Punkte – vier Schritte für eine solide Vorbereitung
Der erste Schritt ist die Identifizierung der Personen. Bei einer Kooperation geht es um ein konkretes Team; daher werden zuerst die Kernmitglieder des anderen Teams und ihre aktuellen Arbeitgeber festgehalten, statt nur pauschal einen Institutionsnamen zu notieren. Im zweiten Schritt wird die Lebenslauf-Linie nachgezogen: Ausbildungsstationen und Anstellungen werden chronologisch aufgelistet, um zu prüfen, ob die Zeitachse durchgängig ist. Im dritten Schritt werden die Arbeitsrichtungen geordnet: öffentlich recherchierbare Forschungsgebiete und geleitete Projekte werden zusammengestellt, um grob einzuschätzen, wie groß die Schnittmenge zwischen dem Arbeitsschwerpunkt der Gegenseite und dem Vorhaben auf Ihrer Seite ist.
Der vierte Schritt ist der wichtigste: zu bestätigende Punkte erzeugen. Beim Durcharbeiten stößt man zwangsläufig auf Stellen, an denen Angaben nicht zusammenpassen oder unklar bleiben – bei einer Anstellung lassen sich keine Details finden, oder bei zwei Namen ist unklar, ob es sich um dieselbe Person handelt. Diese Punkte nicht raten, sondern separat in einer Liste festhalten und mit ins Meeting nehmen, um sie Punkt für Punkt anzusprechen. Ziel der Vorbereitung ist nicht, für die Gegenseite Schlussfolgerungen zu ziehen, sondern dass jede im Meeting gestellte Frage eine Quelle hat.
02 Was recherchierbar ist und was persönlich gefragt werden muss
▲ Abb. 2｜Öffentlich überprüfbare Teile und Teile, die persönlich geklärt werden müssen, sind getrennt zu halten
Was das Dossier beantworten kann und was nicht, muss vorab klar getrennt werden. Die linke Spalte umfasst öffentlich überprüfbare Angaben: Für Ausbildungsstationen und Arbeitgeber gibt es externe Quellen, sie lassen sich Punkt für Punkt abgleichen; Forschungsgebiete liegen in öffentlicher Formulierung vor und können als Gesprächseinstieg dienen; Namen und Zeiträume geleiteter Projekte sind belegbar. Die rechte Spalte umfasst das, was das Dossier nicht leisten kann: Konkrete technische Lösungen stehen häufig nicht in öffentlichen Materialien, die Bereitschaft zur Zusammenarbeit lässt sich nur im Gespräch klären, und Regelungen zu Eigentumsrechten und kommerziellen Fragen folgen eigenen formalen Verfahren.
Wird diese Grenze nicht klar gezogen, bekommt die Due Diligence schnell einen falschen Beigeschmack. Manche nehmen die Projektliste aus dem Dossier und fragen die Gegenseite nach technischen Parametern – das ist keine Due Diligence, sondern eine Grenzüberschreitung: Öffentlich gesagt wurde „hat welche Projekte geleitet“, und es besteht keine Verpflichtung, beim ersten Treffen die Lösung offenzulegen. Umgekehrt verschwendet man wertvolle Zeit für das persönliche Gespräch, wenn man Fragen, die das Dossier beantworten sollte, bis zum Meeting aufspart und dann fragt: „Wo liegt Ihre Hochschule?“ Die beiden Listen werden getrennt geschrieben und erfüllen jeweils ihren eigenen Zweck.
03 Das Dossier hat drei Teile – fehlende Teile sind auf einen Blick erkennbar
▲ Abb. 3｜Die dreiteilige Struktur eines Due-Diligence-Dossiers – jeder Teil steht für sich und lässt sich separat prüfen
Der erste Teil beantwortet „Wer ist die verantwortliche Person?“: aktuelle Position, Forschungsgebiet, Kurzprofil in einem Satz. Der zweite Teil beantwortet „Welche Stationen hat die Person durchlaufen?“: Ausbildungsstationen und beruflicher Werdegang, chronologisch geordnet. Der dritte Teil beantwortet „Woran arbeitet die Person?“: öffentlich recherchierbare Forschungsrichtungen und geleitete Projekte. Die drei Teile sind voneinander unabhängig; fehlt ein Teil, wird er als fehlend markiert, statt mit anderen Feldern zu raten.
Das ist deutlich praktischer als eine einteilige Personenkurzbeschreibung. Eine solche Beschreibung liest sich flüssig, aber bei „eine bestimmte Anstellung nachprüfen“ kommt man damit nicht weiter; nach der Aufteilung in Felder ist jedes Element eine eigenständige Prüfeinheit. Das Talentprofil von MuchSci ist genau nach diesem Prinzip aufgebaut: vier Feldtypen – Basisinformationen, Ausbildung, beruflicher Werdegang und wichtigste Forschungsergebnisse; die Quellen werden oben im Dossier ausgewiesen, nicht übereinstimmende Angaben werden als „zu prüfen“ markiert und nicht in das offizielle Dossier aufgenommen – dieser Mechanismus wurde in Beitrag 01 dieser Reihe erläutert und hier direkt als Grundlage für das Due-Diligence-Dossier verwendet.
04 Funktionsoberfläche: So sieht das Dossier aus
▲ Abb. 4｜Vergleich zweier Arten der Meeting-Vorbereitung: Der Unterschied liegt darin, ob man die richtigen Fragen stellt
Stellt man „kurzfristig eine Runde recherchieren“ und „erst Dossier anlegen, dann sprechen“ gegenüber, ist der Unterschied eindeutig: Bei Ersterem muss alles neu begonnen werden, wenn eine andere Person übernimmt; bei Letzterem kann dasselbe Dossier im gesamten Team weitergegeben werden. Erstere geht davon aus, dass alles Gefundene stimmt; Letztere listet nicht übereinstimmende Angaben separat als zu bestätigen auf. Die Vorbereitungszeit unterscheidet sich nicht unbedingt stark, aber die Qualität der im Meeting gestellten Fragen unterscheidet sich erheblich.
Konkret sieht das Dossier in der Oberfläche so aus:
▲ Abb. 5｜Oberfläche des Talentprofils: Basisinformationen und Ausbildung; Quelle und Erfassungsumfang stehen in der Kopfzeile
Dossierkennung und Datenquelle stehen ganz oben, die Ausbildung wird in einer Tabelle dargestellt, mit Zeit, Hochschule, Fach und Ergebnis jeweils als eigene Spalte. Bei der Due-Diligence-Vorbereitung kann man den Lebenslauf der Gegenseite direkt anhand dieser Tabelle abgleichen; Informationen, die in der Tabelle fehlen, kommen auf die Liste der zu bestätigenden Punkte und werden nicht aus dem Gedächtnis ergänzt.
05 Grenzen
① Dieser Beitrag beschreibt Funktionsmechanismen und Anwendungsweisen und stellt keine Anlage- oder Kooperationsempfehlung dar. Ob und wie eine Zusammenarbeit erfolgt, müssen Nutzer und beteiligte Einrichtungen eigenverantwortlich entscheiden.
② Die in diesem Beitrag behandelte Due Diligence beschränkt sich auf öffentlich zugängliche Informationen. Nicht-öffentliche Informationen wie Finanzen, Recht oder Rechtsstreitigkeiten sind nicht Gegenstand, ebenso wenig personenbezogene Privatdaten; das Dossier ist eine Zusammenstellung öffentlicher Informationen und stellt weder eine Bewertung der Fähigkeiten einer Person noch eine Fürsprache dar.
③ Strukturierung ist nicht gleich Schlussfolgerung. Zu bestätigende Punkte müssen durch persönliche Gespräche und formale Verfahren geklärt werden; bei Technologietransfer und Projektanträgen gelten die aktuellen Regelungen und Verfahren der betreffenden Einrichtungen.