Un scénario que tout groupe de recherche rencontre : il manque une compétence, on souhaite intégrer de manière flexible un expert externe, mais comment s’assurer qu’« il est la bonne personne » ?
I. Intégration flexible : le plus grand risque est de « se tromper sur la personne »
Commençons par une situation fréquente au sein d’un groupe de recherche.
Il faut compléter une compétence dans une direction donnée ; après discussion, l’équipe décide d’intégrer de manière flexible un expert externe — sans qu’il rejoigne l’équipe à temps plein, avec un mécanisme souple, léger pour les deux parties. Mais l’autre face de cette souplesse, c’est : la période d’essai est courte, tandis que le coût d’un mauvais choix n’est pas négligeable. Direction qui ne s’articule pas, centre de gravité de la recherche déjà déplacé, absence totale de convergence avec les membres actuels du groupe — si un seul de ces points ne convient pas, une année de mandat peut ainsi être consommée.
Comment procédait-on traditionnellement ? Recommandation par une connaissance, exposé entendu lors d’une conférence, puis consultation de sa page personnelle. Ces informations sont utiles, mais dispersées et teintées d’impressions subjectives : le recommandant ne connaît pas nécessairement sa situation récente, et un exposé ne reflète qu’une facette.
II. Mener l’étude préalable en amont
Cette fois, le groupe de recherche a pris sa décision avant même le contact — en réalisant d’abord une étude préalable sur l’expert candidat à partir du portrait de talent de MuchSci.
Première étape : consulter le portrait et le détail des projets. MuchSci ne renvoie pas seulement un CV public : derrière le CV figurent aussi le détail des projets de recherche — intitulé du projet, numéro d’autorisation, année, type, établissement porteur, discipline, financement, mots-clés, rien ne manque. Plus important encore, ces projets ont fait l’objet d’une « correspondance exacte du nom du responsable + vérification auprès de l’établissement public » ; ceux qui n’ont pas passé la vérification sont explicitement signalés comme « à vérifier ». Autrement dit, le groupe de recherche consulte un dossier public traçable, et non une autoprésentation figurant sur une page de présentation.
Deuxième étape : examiner le réseau de collaborations passées. En prenant l’expert candidat comme centre, le réseau public de relations fournit le nombre de personnes associées et la composition des relations — coauteurs, collaborations d’équipe/projet, relations de formation, pairs d’activités académiques — avec, pour chaque élément, un tableau des relations de premier niveau et une chaîne de preuves. Le groupe de recherche peut ainsi rapidement voir clairement : avec quelles équipes il collabore durablement, et si ces équipes présentent des points de jonction naturels avec sa propre direction.
Troisième étape : déterminer si la trajectoire de recherche correspond. Cette étape consiste à vérifier quatre points : l’articulation des directions (les mots-clés des projets et la discipline sont-ils dans une relation de relais avec l’axe principal), la trajectoire des projets (le centre de gravité est-il stable au vu des années et des financements), le réseau de collaborations (existe-t-il des intersections publiques avec les membres actuels), et le gradient des réalisations (le poids des principales réussites scientifiques et des travaux représentatifs dans l’évaluation à huit dimensions). Les critères de l’évaluation à huit dimensions sont fixes, les pondérations ne sont pas ajustables — ce qui rend justement la comparaison plus équitable : il ne s’agit pas de savoir « qui est le plus célèbre », mais « quels sont les données qui parlent ».
Enfin, la décision en réunion. Les conclusions de l’étude préalable ont été organisées en quelques pages de documents présentés lors de la réunion du groupe de recherche : qui il est, avec qui il a collaboré, s’il est compatible avec nous — les trois questions s’appuient sur des données publiques, et le centre du débat passe de « quel est le ressenti » à « vers quoi pointent les preuves ».
III. La délimitation des frontières est précisément ce qui rend l’outil adapté à ce type de décision
Si le groupe de recherche se montre particulièrement prudent à cette étape, ce n’est pas sans raison : une fois la décision d’intégration consignée par écrit, les fondements doivent tenir. Et c’est précisément là que plusieurs limites de MuchSci rassurent —
· Lecture exclusive de données publiques : ce qui n’est pas recensé est explicitement indiqué comme « non fourni dans le portrait actuel », sans compléter par des impressions glanées sur Internet ;
· Aucun classement, aucune liste de recommandation : l’outil ne produit pas de réponse à la question « qui faut-il intégrer », le pouvoir de jugement reste au groupe de recherche ;
· Aucune inférence sur les relations privées : seules les relations académiques et professionnelles publiques sont présentées, sans « deviner » qui connaît qui à partir d’une même université ou d’une même direction.
L’étude préalable fournit des éléments de preuve ; la décision finale revient toujours au groupe de recherche lui-même.