Un dilemme classique de la mise en relation entre industrie, université et recherche : le problème reste bloqué sur la ligne de production, l’expert est à l’université, et entre les deux, il y a le « je ne sais pas qui contacter ».
I. Deux façons de rater la mise en relation
Un responsable technique d’une entreprise manufacturière m’a raconté leur expérience : un problème de procédé bloquait la ligne de production, ils ont passé six mois à essayer de le résoudre en interne sans y parvenir, et ont décidé de faire appel à des experts universitaires pour collaborer.
Première tentative : un ami du secteur leur a présenté un professeur ; après une demi-heure de discussion, ils ont découvert que son domaine ne touchait que de très loin à leur problème, et les deux parties se sont retrouvées dans une situation gênante. Deuxième tentative : ils ont cherché une série de noms sur des sites académiques et ont choisi celui qui avait « le titre le plus ronflant » ; or, cette personne ne faisait que de la recherche fondamentale depuis longtemps, n’avait jamais collaboré avec le monde industriel et n’avait ni la volonté ni l’expérience de la mise en relation.
Ces deux échecs pointent vers le même problème : avant le contact, l’entreprise ne sait presque rien des experts candidats.
II. D’abord filtrer les personnes, ensuite contacter
Ils ont ensuite changé de méthode : d’abord sélectionner les personnes dans les profils de talents de MuchSci, puis se présenter avec des documents.
Première étape : traduire le problème en « langage de recherche ». Décomposer le problème de procédé en domaines de recherche et en points techniques clés, puis les transformer en mots-clés interrogeables dans la base de profils.
Deuxième étape : consulter les profils d’experts par domaine de recherche. La base contient des profils publics déjà intégrés, notamment ceux d’académiciens et de jeunes chercheurs d’excellence ; on commence par utiliser les statistiques de taille de la base de profils pour évaluer la taille du « vivier » dans ce domaine, puis on extrait un à un les parcours publics des experts candidats.
Troisième étape : passer deux filtres. C’est l’étape qui demande le plus de savoir-faire dans tout le processus :
· Premier filtre : adéquation du domaine de recherche. Examiner les mots-clés et les disciplines dans le détail des projets — ses projets couvrent-ils réellement le problème technique de l’entreprise, et non seulement « cela en a l’air » dans l’intitulé.
· Deuxième filtre : traces de collaboration entre industrie, université et recherche. Examiner le type de projet et l’unité porteuse — la personne a-t-elle déjà porté des projets en coordination avec des entreprises ou des collectivités territoriales, et reste-t-elle active récemment au vu des années et des financements. Ce qui ressort du filtre, ce sont des experts « qui comprennent à la fois la technologie et la collaboration industrielle ».
Ces jugements reposent sur des champs factuels : le détail des projets a été soumis à une « correspondance exacte du nom du responsable + vérification de l’unité publique » ; ce qui n’a pas passé la vérification est marqué « à vérifier », et les informations non recensées indiquent directement « non fourni dans le profil actuel ». Mieux vaut laisser vide que compléter avec des impressions.
Quatrième étape : analyser les bases de collaboration. Pour les experts retenus, vérifier d’abord s’il existe une collaboration publique entre les deux parties — collaboration directe vérifiée, relation publique existante mais collaboration non prouvée, aucune preuve directe trouvée, impossible à déterminer : quatre niveaux sans ambiguïté ; puis examiner l’adéquation selon quatre dimensions : domaine de recherche, complémentarité des résultats, trajectoire des projets et croisements de réseaux. Un détail mérite d’être signalé : l’outil précise clairement que « le score de base de collaboration n’est pas une probabilité de réussite de la collaboration » ; il fournit une référence de degré de correspondance, pas une garantie.
III. S’asseoir à la table des négociations avec quatre documents
Une fois la sélection terminée, les documents dont dispose l’entreprise n’ont plus rien à voir avec ceux d’il y a deux mois :
Le parcours public de l’expert et son score en huit dimensions, le détail vérifié de ses projets, un réseau de collaboration avec chaîne de preuves, et l’analyse des bases de collaboration entre les deux parties. Avec cela, la phrase d’ouverture ne consiste plus à « venir par réputation », mais devient : « Nous avons vu dans les données publiques que vous avez porté tel projet au cours des trois dernières années, et il correspond justement à notre problème. » — chaque phrase a une source, et l’expert peut immédiatement juger si cela vaut la peine d’en discuter.
Bien sûr, les limites de l’outil sont tout aussi claires : il ne produit pas de liste de recommandations indiquant « qui chercher, qui exclure » ; les documents sont un point de départ, pas une promesse, et la réussite ou non d’une discussion dépend toujours de ce que les deux parties décident en se parlant.