Coopération université-entreprise, transfert de technologies, dépôt conjoint de projets : ces démarches partagent un même préalable : savoir qui est assis en face de vous, ce que cette personne a fait et dans quelle direction elle travaille aujourd’hui. Dans la pratique, cette étape est souvent la plus bâclée : on cherche quelques noms avant la réunion, on enregistre quelques liens, on survole deux biographies et l’on s’assoit à la table de négociation. Si l’interlocuteur évoque un projet dont vous n’avez jamais entendu parler, vous ne pouvez qu’acquiescer ; si vous ne repérez pas les zones d’ombre dans son parcours, vous ne savez pas non plus quoi demander.
Cet article détaille comment préparer sérieusement le travail préalable à une réunion : avec la fonction de portrait de talents de MuchSci, commencer par organiser les éléments publiquement vérifiables dans un dossier structuré, et transformer « je ne sais pas ce que fait l’autre partie » en « une liste de points à confirmer un par un ». Précisons d’emblée : la due diligence abordée ici ne porte que sur des documents publics ; elle n’inclut pas les informations non publiques propres à la due diligence commerciale, telles que les données financières, juridiques ou contentieuses, et ne constitue aucun conseil en investissement ou en coopération.
01 Avant de discuter, réaliser d’abord quatre étapes de recensement public
▲ Figure 1｜De l’identification du responsable à la génération des points à confirmer, quatre étapes pour consolider le travail préalable à la réunion
La première étape consiste à identifier les personnes. La coopération porte sur une équipe concrète : il faut donc d’abord déterminer les membres clés de l’équipe en face et leurs affiliations actuelles, plutôt que de noter vaguement le nom d’une institution. La deuxième étape consiste à retracer le parcours : ordonner chronologiquement la formation et les affiliations afin de vérifier la continuité de la chronologie. La troisième étape consiste à clarifier les orientations : recenser les domaines de recherche et les projets dirigés qui sont publiquement vérifiables, pour estimer globalement le degré de recoupement entre le cœur d’activité de l’interlocuteur et les sujets que vous souhaitez aborder.
La quatrième étape est la plus importante : générer les points à confirmer. Le travail de recensement fait forcément apparaître des informations qui ne concordent pas ou qui restent floues — un poste occupé dont on ne trouve pas les détails, deux noms dont on ne sait pas s’ils désignent la même personne. Ne les devinez pas : établissez-en une liste séparée et emportez-la en réunion pour poser les questions une par une. Le but du travail préalable n’est pas de tirer des conclusions à la place de l’interlocuteur, mais de faire en sorte que chaque question posée en réunion ait une source.
02 Ce qui peut être vérifié et ce qui doit être demandé en face à face
▲ Figure 2｜Les éléments publiquement vérifiables et ceux qui doivent être discutés en face à face doivent être présentés séparément
Il faut délimiter à l’avance ce que le dossier peut et ne peut pas répondre. La colonne de gauche rassemble ce qui est publiquement vérifiable : la formation et les affiliations disposent de sources externes et peuvent être comparées point par point ; les domaines de recherche ont des formulations publiques et peuvent servir de point de départ à la discussion ; les noms et les dates des projets dirigés sont documentés. La colonne de droite rassemble ce que le dossier ne peut pas couvrir : les solutions techniques concrètes ne figurent souvent pas dans les documents publics, la volonté de coopérer ne peut être établie que par la discussion, et les arrangements relatifs à la propriété et aux aspects commerciaux relèvent d’une autre procédure officielle.
Si cette frontière n’est pas claire, la due diligence risque de dévier. Certains prennent la liste de projets du dossier pour interroger l’interlocuteur sur ses paramètres techniques : ce n’est pas de la due diligence, c’est un dépassement de cadre — ce qui est rendu public, c’est « avoir dirigé tel ou tel projet », et personne n’a l’obligation de vous dévoiler son dispositif dès le premier rendez-vous. À l’inverse, garder pour la réunion des questions auxquelles le dossier devrait répondre fait perdre un temps précieux d’échange en face à face à demander « d’où vient votre université ». Écrivez les deux listes séparément, chacune fait son travail.
03 Un dossier en trois blocs : on voit d’un coup d’œil celui qui manque
▲ Figure 3｜La structure en trois blocs d’un dossier de due diligence, chacun indépendant et vérifiable séparément
Le premier bloc répond à « qui est le responsable » : fonction actuelle, domaine de recherche, présentation en une phrase. Le deuxième bloc répond à « par où la personne est-elle passée » : formation et parcours professionnel, classés chronologiquement. Le troisième bloc répond à « que fait-elle » : orientations de recherche et projets dirigés publiquement vérifiables. Les trois blocs sont indépendants ; si l’un manque, indiquez une lacune sans essayer de la deviner à partir d’autres champs.
C’est bien plus utile qu’une présentation de personne en un seul paragraphe. Un paragraphe se lit facilement, mais il est impossible d’y chercher « tel poste occupé » ; une fois découpé en champs, chaque élément devient une unité de vérification indépendante. Le portrait de talents de MuchSci est précisément organisé selon cette logique : quatre catégories de champs — situation de base, formation, parcours professionnel, principales réalisations de recherche — avec les sources indiquées en tête du dossier ; les informations qui ne concordent pas sont marquées « à vérifier » et ne sont pas mélangées au dossier officiel. Ce mécanisme a été détaillé dans le premier article de cette série ; ici, nous l’utilisons directement comme base du dossier de due diligence.
04 Interface de la fonction : à quoi ressemble le dossier
▲ Figure 4｜Comparaison de deux façons de préparer une réunion : la différence tient à la capacité de poser les bonnes questions
Mettez côte à côte « une recherche improvisée » et « constituer d’abord un dossier, puis discuter » : la différence est évidente. Dans le premier cas, si quelqu’un d’autre reprend le dossier, il faut tout recommencer ; dans le second, le même dossier peut être transmis à toute l’équipe. Le premier suppose que tout ce qui est trouvé est exact ; le second isole les éléments qui ne concordent pas dans une liste de points à confirmer. Le temps de préparation n’est pas forcément très différent, mais la qualité des questions posées en réunion l’est beaucoup.
Concrètement, dans l’interface, le dossier se présente ainsi :
▲ Figure 5｜Interface du portrait de talents : situation de base et formation, sources et périmètre de collecte indiqués en en-tête
L’identifiant du dossier et la source des données figurent tout en haut ; la formation est présentée sous forme de tableau, avec les dates, l’établissement, la spécialité et le résultat disposés en colonnes. Pour préparer une due diligence, il suffit de comparer directement le parcours de l’interlocuteur à ce tableau ; les informations absentes du tableau sont versées dans la liste des points à confirmer, plutôt que complétées de mémoire.
05 Limites
① Cet article porte sur le mécanisme de la fonction et ses modalités d’application ; il ne constitue aucun conseil en investissement ou en coopération.L’opportunité et les modalités d’une coopération doivent être appréciées et assumées par l’utilisateur et les institutions concernées.
② La due diligence abordée dans cet article se limite aux documents publics. Elle ne couvre pas les informations non publiques telles que les données financières, juridiques ou contentieuses, ni aucune donnée personnelle privée ; le dossier est une organisation de documents publics et ne constitue ni une évaluation des compétences ni une caution pour quiconque.
③ Structurer ne signifie pas conclure. Les points à confirmer doivent être résolus par un échange en face à face et par les procédures officielles ; pour ce qui concerne le transfert de technologies et le dépôt de projets, les règles et procédures en vigueur des unités concernées prévalent.